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A veces estamos tan inmersos en nuestros objetivos y desafíos de negocios que nos olvidamos del verdadero “agente de cambio” para cumplir con las metas propuestas, nosotros mismos. A través del Neuromarketing estamos profundizando en el proceso de toma de decisiones del consumidor,  pero también debemos hacer un trabajo de introspección para que nuestro liderazgo este a la altura. El Neuromanagement, promueve esta actualización.

El Neuromanagement es un  término acuñado por Paul J. Zak que pretende dar respuesta a la gestión moderna de las organizaciones, donde los acontecimientos inesperados son cada vez más frecuentes y donde el “estar preparados hoy para estar en condiciones mañana ” ya no funciona.

Esta nueva dirección en la gestión del factor humano se centra en conocer los procesos neurofisiológicos implicados en la toma de decisiones y el desarrollo de las inteligencias múltiples en la persona, y por lo tanto en las organizaciones.

Nestor Braidot (1) lo define de la siguiente manera:

El Neuromanagement busca mejorar la eficacia y eficiencia de los líderes y los integrantes de los equipos de trabajo, así como diseñar técnicas destinadas a potenciar el desempeño mediante el desarrollo de capacidades cerebrales.

Básicamente es la aplicación de la neurociencia a la gestión empresarial, es la disciplina que explora los mecanismos intelectuales y emocionales vinculados con la dirección y gestión de las organizaciones a través de la aplicación de los nuevos conocimientos generados en el ámbito de las neurociencia cognitiva.

Somos criaturas emocionales, la mayoría de las decisiones que tomamos están influenciadas por nuestras emociones, por lo tanto las funciones ejecutivas del cerebro no pueden operar a pleno rendimiento sin un adecuado liderazgo emocional.

Conocer cómo funciona el cerebro para entender la conducta del trabajador, es de alta utilidad para la empresa, un beneficio que puede, a corto plazo, comportar grandes ganancias a nivel personal y de productividad.

Por eso en las organizaciones debemos comenzar a minimizar las amenazas y maximizar las recompensas. Ante una amenaza, la reacción de una persona es primitiva e instintiva, de huida o protección. En estos casos, el cerebro segrega cortisol y adrenalina, se defiende y, lamentable e inevitablemente, se bloquea.

Por el contrario, ante un estímulo considerado como oportunidad, el cerebro genera dopamina y abre la perspectiva hacia el pensamiento racional y lógico.

Parece claro, por tanto, que identificar los aspectos “amenazantes” y “de oportunidad” puedan resultar tremendamente útiles para orientar nuestra gestión hacia el desarrollo real de los profesionales.

Además, sabemos que el estrés daña el cerebro y tiene un gran impacto en la productividad (incluso el estrés prolongado puede modificar el tamaño del cerebro, concretamente el hipocampo). John Medina biólogo molecular en su libro Brain Rules (1) dice que “soportar la tensión continua es como intentar volar un avión bajo el agua”.

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¿Por qué es importante este tipo de Liderazgo?


Básicamente porque de un líder, y en general, “escuchamos lo que queremos” y formamos nuestra propia realidad en función de nuestras expectativas y creencias.

Esto se explica a través del paradigma de las expectativas. Ignoramos información negativa que no se condice con nuestras intenciones, o prestamos más atención a los datos que sí se condice con nuestras intenciones.

Cuando transmites un mensaje a tu equipo, seguramente te ha pasado que te encuentras con interpretaciones variadas del mismo mensaje. Esto es debido a las expectativas e intensiones que cada uno tiene como filtro de esa información, lo cual lleva a diversos resultados o comprensiones.

Esto se intensifica si la persona que da el mensaje nos gusta más o menos, es decir, depende de cómo nos “caiga en gracia” el portador del mensaje, nuestro cerebro buscará rápidamente argumentos para validar (si nos cae bien),  o refutar (si nos cae mal) lo que está diciendo .

En definitiva cuanto más creemos en algo, más potentes y certeras son nuestras expectativas lo cual influye en el resultado final de lo que percibimos, para lo bueno… y para lo malo

A Herny Ford , definía este potencial de expectativas y creencias de la siguiente manera:

“Tanto si crees que puedes como si crees que no puedes, estás en lo cierto”

Tan profundo puede llegar a ser el efecto de nuestras expectativas que para algunos científicos, podrían llegar a explicar cómo funciona el efecto placebo.

Braidot en su libro (1) expone el siguiente ejemplo:

– Jack Nicklaus, uno de los mejores golfistas de todos los tiempos, contaba que incluso antes de elegir el palo con que golpearía la pelota, practicaba cada golpe mental-mente por lo menos cinco veces. Lo visualizaba tal y como esperaba que sucediera.

Otro aspecto a tener en cuenta en este nuevo paradigma de liderazgo es el Efecto Pratfall

El Efecto Pratfall es un fenómeno psicológico por el cual el atractivo de una persona aumenta, si se trata de alguien considerado como competente o experto pero que de vez en cuando comete algún error menor.

Al mismo tiempo, el atractivo de una persona disminuye si esta persona, supuestamente “perfecta”, no comete nunca errores, o si se le ve claramente incompetente y comete errores.

Ser imperfecto te hace ser más querido. Dicho de otro modo, nos gustan los líderes y personas que rozan la perfección, pero fiables, con ese punto de humanidad que las hace más cercanas.

En línea con estos conceptos, las nuevas herramientas que surgieron con el neuromanagement focalizan en la optimización de funciones neurocognitivas: atención, memoria, aprendizaje, planificación y velocidad de procesamiento, entre otras, aplicadas a las actividades relacionadas con la conducción y gestión de organizaciones.

¿Cómo se implementa este cambio?


Los principios de una neuromanagement en la gestión de las personas son bastante simples.

1- Empatía

Para mejorar el rendimiento de su equipo un líder tiene que entender cómo cada miembro percibe los eventos. Para este fin, cada persona tiene las neuronas espejo, que forman la base de nuestra capacidad de sentir a los demás (empatía), las cuales no sólo trabajan cuando actuamos, sino también cuando se observan las acciones de otras personas (aquello de predicar con el ejemplo).

2- Singularidad

No todos reaccionamos de igual forma a los estímulos. Para un empleado una fuerte patada sería la mejor motivación, sin embargo otro podría acabar petrificado solo por un grito, y no lograría el éxito a menos que reciba el reconocimiento y agradecimiento. Es la emoción y no la racionalidad, la que guía a las personas en un proceso de toma de decisiones, y es en ese concepto el que debemos trabajar.

3- Densidad de atención

Lograr densidad de atención, requiere desarrollar capacidades de autorregulación emocional y de relajación, para permitir una conexión interior de la propia persona.

Para que un proyecto que involucre un cambio importante sea aceptado con un menor grado de resistencia, es imprescindible que la adquisición de densidad de atención lleve a la autogeneración de “momentos de entendimiento” (el instante en que el cerebro de una persona hace “clic”)

4- Promover la neuroplasticidad autodirigida

La neuroplasticidad es el fenómeno mediante el cual el aprendizaje y la experiencia modifican continuamente al cerebro en forma temporal o permanente. La “autodirección” implica la asunción consciente de una dirección y de los contenidos hacia los cuales orientar esa “plasticidad neuronal”.

También es importante convertirnos en un “gran contador de historias”. Un líder tiene que controlar y motivar a su equipo con “historias”, porque las personas pensamos y entendemos mejor en términos de historias (hecho evolutivo heredado de nuestra época en las cavernas).

Es decir presentar los proyectos y tareas de tal manera que los empleados estarían dispuestos a hacer todo lo posible (enrolarlos en la “historia”) para alcanzar esos objetivos.

Esta “historia” nos inspira a hacer todos los esfuerzos posibles para alcanzar un objetivo común. Cuando un líder cuenta una historia inspiradora y logra unir los objetivos de los empleados y los del negocio, ya no es necesario recurrir a la retroalimentación, premios o largas explicaciones.

De hecho, la única cosa que un líder debe hacer es seducir con una historia que le ayude a construir un sentido de pertenencia entre los integrantes del equipo y darles la oportunidad de actuar de acuerdo con sus principios de vida y experiencias, para lograr los objetivos.

Porque como dice Braidot;

“Nuestra experiencia no es lo que nos ocurre”, es “lo que hacemos con lo que nos ocurre”

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